以专业能力和满意度考核职能部门，以结果类和过程类指标考核业务部门。

文｜方国辉  谭可立  殷飞  陈相宇

关键词：大运营模式；协同管理；管理评价；过程类指标；结果类指标

  大运营模式下的工程管理作为一种新型的管理模式，以市场化视角，聚焦工程管理中的痛点、难点，有效解决了诸多管理难题。

  本文针对大运营模式下的工程建设项目协同管理展开分析，总结大运营管理的发展历程，结合从业经验进行理论分析，通过专业能力和满意度考核职能部门，通过结果类指标和过程类指标考核业务部门，同时可以依据公司和项目的不同特点对评价维度和系数进行修正，提升项目协同管理的服务水平和工作效率。

大运营管理模式三阶段

  大运营管理是在运营的基础上实现全过程周期管理，由实施中心向决策中心发展。

1. 矩阵式运营

  工程建设项目管理初期，涉及工程建设的部门众多，设计、施工、招采、财务等部门采取的是矩阵式管理模式，各部门更多关注自己的业务，缺乏对其他部门协同作业的概念和动力，没有相关政策和制度指引。这导致需要跨部门合作完成的事项很难顺畅沟通。

  在项目管理初期，矩阵式管理能基本满足项目建设的需要，各部门各司其职，工作和职权范围相对明确，且各自有部门考核机制。矩阵式运营管理暴露出协调沟通难和建设效率低下的问题。

2. 计划式运营

  工程建设项目管理发展期，为了打破部门间壁垒，发挥各部门主观能动作用，部分建设单位完成了两个改变，一是将部门考核目标列入项目经营目标，各部门之间的利益直接挂钩，促使各部门主动配合工作，大大提升了管理效率；二是启用运营会议体系，提高项目运营会议管理水平。由此，项目建设管理进入计划式运营管理模式，这种管理模式的核心是以经营管理获取现金流和最大化利润，通过计划管理倒逼项目部和各部门协同完成管理，在矩阵式运营管理的基础上，有效提高了沟通协同和工作效率。

  计划式运营管理模式的核心驱动是运营会议体系，定期组织各部门和项目部以标准化会议沟通的形式推动决策，工程建设项目实现启动的标志是项目经营会。成熟的计划式运营管理模式，其运营会议体系包含三大板块：里程碑会议、定期运营会议和专项会议。

3. 大运营式运营

  工程建设项目管理成熟期，计划式运营作为运营管理的主要手段不再适应更快发展、目标导向的经营需求。公司的发展需全盘考虑，而不再是一个项目的计划推进。大运营式运营管理模式是在计划式运营管理模式上的升级，是一个向更成熟、更理性投资维度看齐的管理模式。

  大运营式运营管理理论分为广义和狭义，广义的大运营从公司经营角度进行决策，着重比对和分析运营结果在公司层面的利益最大化，不盲目增加或节约单独项目的成本；而侠义的大运营倾向于将有限的运营管理资源集中在项目上，追求“做一成一”的运营模式。

  大运营式运营管理是广义还是侠义，除了取决于公司管理成熟度，更重要在于大运营的组织。负责大运营执行的首席执行官需要是一个权力集中中心，可以在运营会议决策后充分调动和利用资源，否则将陷入有决策无执行，各部门考虑各自利益为先的模式，最终转为计划式运营管理模式。

大运营管理模式选择

  工程建设项目管理通过建立大运营管理体系，决策及调配资源，以计划管理为手段，确保项目从启动到交付使用期间的顺利开展。大运营式运营管理模式发展至今，按经营导向大致可分为三种：强计划型、重现金流型和多元化发展型。

1. 强计划型

   强计划型大运营管理模式的主要特征是以计划管理为主体，搭配预警、考核、资源决策等运营体系。其运作方式是运营负责人主持召开运营决策会议，以项目为中心，职能部门配合项目需求，以计划管理为核心关注点，汇报和协调项目进程。这种模式可有效解决权力分散的问题，提升项目管理效率。

   选择强计划型大运营管理模式的公司多处于高速发展期阶段。通过制订考核计划，下发工程建设项目里程碑节点和各级节点，将管理权责落实到各部门及项目，明确节点计划和效益计划，通过强计划搭配强考核，落实强运营。这种运营模式可以最大化项目进程，助力项目及公司实现高周转和地区深度聚焦战略落地。

2. 重现金流型

  行业发展到饱和阶段或者公司地区发展深度聚焦落地后，强计划快发展已经无法适应公司发展的战略需求。快发展意味着快投入，但快投入不意味着快收入，深度聚焦扎根地区后需转为深度聚焦经营。

在行业发展饱和背景下，公司由发展壮大转为发展稳健，更注重经营属性。经营的本质是现金流，重现金流型的大运营管理模式将公司项目和各职能部门全部纳入管理范畴，任何决策都以现金流为核心，从获取项目即开始设计、施工、运营等管理，将资金安全贯穿整个项目的开发周期。

  这种大运营模式仍强调计划管理，但会实时监控现金流和投入回报率，保障公司和项目的经营属性落地。

3. 多元化发展型

  多元化发展是对现金流的一种延伸或补充。公司发展对现金流的聚焦决定了一切决策都是为了高质量发展；以多业务并举，多运营模式共存的多元化发展正是追求高质量发展的产物。

  大型公司在开展工程项目建设的同时，将项目业务、物业开发和商业运营捆绑考虑，项目建设不再是单独的业务管理。以项目业务为基础，物业开发和商业运营配套建设，相辅相成的做法更符合高质量运营发展的战略需求。多元化发展型大运营管理模式是一个由“专”到“全”的管理模式，其根本逻辑是围绕经营效益追求更高质量、更低风险的发展。

大运营模式评价体系和评估方法

  工程建设项目的协同管理由大运营工作组组织实施，如何有效执行，如何评价各职能部门的服务水平，如何衡量项目部门的工作效率，要求大运营管理体系有客观、公正的评价体系和评估方法。本文结合从业经验和理论分析，构建以下评价体系和评估方法。

1. 评价体系

   大运营协同管理涉及职能部门和项目部门，两部门服务性质和工作内容决定了评价体系由两部分组成，绩效考核标准分别针对职能部门和项目部门。

  大运营工作组作为评价体系的主要监督者，负责评价考核方案及评价结果的最终决策；运营管理部作为评价体系的主要组织及执行部门，负责日常考核的组织实施及出具评价结果；人力资源部作为评价体系的结果应用部门，负责将评价结果应用于部门的绩效考核和员工的个人评优；职能部门和项目部门作为被评价部门，负责根据评价体系制订各部门相应的分项指标评分规则，并根据考核周期、考核要求做好过程数据收集、确认及出具分项指标评分结果的工作。

2. 评价程序及结果应用

（1） 评级考核方案制订。一是根据公司经营目标，结合工程建设项目开发状态，分解制订项目年度经营目标；二是获取项目年度经营目标后，由运营管理部组织各职能部门，确定项目年度结果类指标并签订经营责任状。

（2） 评价考核周期。公司组织绩效评价考核的周期为当年1月1日至12月31日，于次年1月实施完毕。

（3）目标调整。项目年度经营目标和职能部门年度结果类指标原则上不允许调整，如果因市场或其他边界条件变化，可在运营专题会上提出，视情况做相应调整。

（4） 考核结果反馈。如对评价考核结果持有异议，可以在收到考核结果后5个工作日内以书面形式向大运营工作组提交评价考核结果申诉申请，申诉受理以一次为限。

（5） 考核结果应用。职能部门和项目部门评价考核结果将作为各部门评优、绩效考核，以及个人绩效结果评定、晋升/调薪的重要依据。

3. 评估方法

（1）  职能部门评估。对职能部门的评估考核主要从专业能力和满意度维度两个进行，如表1所示。

职能条线排名评分根据各职能部门在公司内的排名，同时根据职能部门总数量，计算该职能部门所处的分位进行赋分，如表2所示。例如，X部门在公司范围内考核排名7，总数量20个，相对排名=（7÷20）=35%，最终X部门得分为85分。

   公司领导及大运营组长评分部分，由人力资源部每年度组织一次部门述职，以各职能部门的工作业绩、职业能力、创新工作、服务意识作为主要评价指标，由公司领导及大运营组长分别进行评分。

   项目部门评分部分，由人力资源部每年度协助项目部门对职能部门进行满意度评分，主要从以下几个维度考虑：整体满意度、服务态度、效率、解决问题能力、专业管理能力、信息沟通能力、工作积极性、主动性等。

（2） 项目部门评估。对项目部门的评估考核主要从结果类和过程类两个绩效指标进行，如表3所示。

结果类指标指基于某项考核指标，对公司内所有项目进行打分和排序，按五档递进计算得分。一档：内部均值（P0）指所有样本的平均数；二档：内部较高值（P1）指高于内部均值的样本平均数；三档：内部优秀值（P2）指高于内部较高值的样本平均数；四档：内部较低值（P-1）指低于内部平均值的样本平均数；五档：内部较差值（P-2）指低于内部较低值的样本平均数。

例如，某项目某个考核指标得分为X，当X=内部均值（P0），则绩效考核得分为90分；当X≥内部优秀值（P2），则绩效考核得分为120分；当X≤内部较差值（P-2），则绩效考核得分为60分；当内部较差值（P-2）<X<内部均值（P0），则指标得分(按线性插值法计算)：

Y=[30÷(P0-P-2)]×X+（60P0-90P-2）÷(P0-P-2)

当内部均值（P0）<X<内部优秀值（P2），则指标得分(按线性插值法计算)：

Y=[30÷(P2-P0)]×X+[90P2-120P0]÷(P2-P0)

表3中结果类指标某一个或某两个指标缺失，其权重平均分配至结果类其他指标中；过程类指标缺失，则该项得分取区域内参与考核项目的得分均值。

以某房地产开发公司为例

   某房地产开发公司A片区5个职能部门2022年的考核评估数据统计如表4所示。在收集整理项目结果类指标和过程类指标完成情况的基础上，得到2022年A片区7个项目部门考核评估数据，如表5所示。

   从表4数据可以看出，该公司A片区职能部门2022年度考核排名由高到低排序为：运营管理部＞工程管理部＞成本合约部＞设计管理部＞财务管理部，从表5数据可以看出，2022年A片区7个项目部门考核评估排名由高到低排序为：部门4＞部门1＞部门5＞部门6＞部门2＞部门7＞部门3。

进一步分析可以得出以下结论。

（1）A片区职能部门考核专业能力维度和满意度维度单项最大极差为20.00分（片区职能条线评分），总评分最大极差为9.30分,通过多条线分别打分可以最大客观化职能部门履职管理考核评价。

（2）职能条线分位得分后40%排名得分均为80分，其最终排名取决于服务区域内项目水平，满意度高的排名更靠前。基于此，要求区域内职能部门以项目为核心，以考评推动其主观能动性，优化服务项目水平。

（3）调整相关比例限值或得分权重可以影响职能部门的工作重心，提高项目部评分权重可以直接影响职能部门的最终评价成绩。

（4）A片区项目部门考核结果类指标和过程类指标得分呈正相关性，且各类指标得分权重分布较平均，得分排名靠前的项目部门各项指标考核均比较靠前。

（5）A片区通过系统、科学评估各职能部门及项目部门履职成绩，将履职成绩与管控体系相结合，建立风险预警管控制度。通过对风险进行前置预警、过程控制、跟踪解除等管理环节，提高工程建设项目管理水平。■

主要参考文献

[1] 任明霞.TOD车辆段项目开发难点及建议[J].住宅与房地产,2021(33).

[2] 宋维琳.房企TOD项目在城市发展中的机遇与挑战[J].房地产世界,2021(20).

[3] 黄健东.EPC项目协同管理研究[J].低碳世界,2019(8).

[4] 江英超,马烈,郭磊,等.经济高质量发展背景下房地产项目管理变革及对策研究[J].项目管理技术,2020,18(11).

作者单位

方国辉 谭可立 殷飞 广州地铁设计研究院股份有限公司

陈相宇 佛山轨道交通设计研究院有限公司